研发效益

研发投资作为一种知识资产,将可创造比其它有形资产更高的投资回报率,是企业创造战略性竞争优势的主要渠道。近年来,中国电信王晓初总经理要求充分发挥研究院在中国电信战略转型中的作用,大力推进创新型企业建设,通过创新来改变中国电信的收入结构,在维持语音收入的同时找到新的业务增长点。以此为指引,我院坚持面向企业,面向市场,面向未来,围绕中国电信聚焦客户的信息化创新战略,大力实施聚焦客户的差异化产品研发策略,致力于为中国电信提供能取得良好社会和经济效益的差异化产品和前瞻性的技术研究。


值得一提的是,2009年我院在企业内首次明确提出了三年内要为中国电信实现研发效益超百亿元的奋斗目标,并联手国际著名的咨询公司,通过对标国际先进的电信运营商和研发机构,基于通用的对组织的价值进行衡量的方法,针对研究院所研发的产品建立商业价值评估模型(包括生命周期、APRU值、客户渗透率和市场占有率),并对研究院所有活动创造的价值进行全面的第三方评估,为研究院实现未来三年产品研发效益超百亿元的目标提供衡量标准。今年,我院结合管理优化和能力提升项目,围绕项目研发的全流程提出了优化措施,出台了《创意收集与评估管理细则》、《产品商业价值评估细则》以及《产品推广方案编制管理细则》等一系列的管理办法,对产品规划与开发的整个管理体系和流程进行了细致有效的规范。除了管理体系和流程的优化以外,我们还在产品研发的各个阶段选取了项目进行试点,在创意收集与评估阶段,成功组织了“翼网情深研者杯”创意大赛;利用消费者平台让目标客户对产品概念进行评估,组织了集团2011年创新性开发需求申报;在新产品商业价值评估、产品开发管理以及产品推广方案等方面都从业务部门选取了多项重点项目进行试点。我们也从各业务部门挑选了有代表性的项目,挑选了精干的项目经理来完成了院里的试点工作,现在管理优化和能力提升项目成果正在全院范围内进行深入的推广应用。未来,研究院的产品开发,将可应用较完善的商业价值评估模型对其价值进行评估。当然,由于研发的回报不像其它投资那样容易衡量,而且研究院只是企业各个环节中的一环,很难清晰地将研究院所创造的价值与其它环节的价值分开,这需要企业管理层的关注和推动,并在对研发机构的绩效考核指标中,引入未来产品推广的客户规模目标、经济效益指标等,将这些指标直接与研发激励机制挂钩,将能从更大程度上激发研发机构的创新潜力。


移动互联网时代,技术和硬件不是决定因素。以苹果、谷歌为代表的一批拥有强大创新能力的公司已经成长为一个新的生态链,正在冲击传统的电信运营模式,引领行业创新价值不断突破。新的形势下,电信运营企业需要将技术和业务创新视为创造策略性竞争优势的主要手段,进而实现企业规模效益的提升。中国电信提出的聚焦客户的差异化发展策略,就是要聚焦客户并加快技术、产品与服务创新的转型定位,将创造客户需求,营造客户体验,成就客户价值的新理念作为市场突破的出发点,使中国电信在助推客户成功的基础上为社会提供更多的信息化解决方案和产品,从而实现企业自身价值的最大化。与此同时,电信企业的研发体系也面临着越来越大的挑战,最具挑战性的工作是知道客户需要什么或需要解决什么问题,研发工作是否真正有效,是否把研发资源投入到了市场最需要的地方。要破解这个难题,需要我们的研发部门和企业的前端部门建立更紧密的创新机制。值得注意的是,国际先进的企业已经广泛地使用产品/技术路线图,从而使下一代产品的规划与技术和市场同步。例如摩托罗拉,路线图成为在业务部门和研发部门之间进行战略对话的主要工具。近年来,中国电信积极探索建立全网效率高、成本低的相对集约化的产品创新体系,在集团的市场部门成立了产品中心,进一步加强产品规划工作,推行产品开发目录制管理,明确产品开发路径,形成开发梯次,并通过在重点省份建立产品基地机制,保证一批重点产品能够实现全网复制推广。这对于研发单位实现创新价值具有很好的推动作用。为了更好地落实集团的战略部署,我院在研发中要真正了解客户,满足客户需求,通过不断加强消费者实验室建设、有效嵌入市场研究团队等手段,探索基于客户体验的产品开发方式,找准客户需求,让客户共同参与产品开发过程;在产品推广过程中,要进一步加强对现网的调研,实现商业模式的突破,使新业务为客户所接受。


我们需要通过不断完善创新体系,在研发中以平台为抓手,辐射应用,加大科研成果的转化和规模推广应用力度,为企业创造良好的经济效益和社会效益。另一方面,我们也要依托广泛的价值链合作形成战略联盟,加强自主研发和集成创新,不断在技术创新和业务创新上实现突破。从我院近年来的发展经验和取得的成果来看,研究院有能力为企业创造可观的研发效益,有能力支撑中国电信在业务融合基础上加快差异化发展。

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