王朝晖：从提供产品到提供服务

1 电信运营在本质上是提供服务
电信运营的本质是为用户提供通信和信息服务，服务与有形产品相比，最大的特点是消费过程和生产过程同时进行，服务的质量就是用户的实际体验。因此了解用户的需求和实际体验，组织好网络能力和服务交付流程，不断满足用户的期望是做好电信服务的主题。传统的电话业务，由于服务的单一性和稳定性，被简化为以网络运营为主的形式， 即用户的体验被映射为网络运营的质量指标，如延时、接通率、掉话率以及装移机、业务变更和复通、障碍修复时限等业务交付类指标。
2 从传统电信运营商到综合信息服务提供商转型：从提供产品到提供服务软交换和IMS 体系的引入、网络的控制和承载分离，为在同一个网络上提供多种应用提供了可能。在应用多样化的背景下，提升服务质量的问题也将回归本质，仅仅依靠提升网络运行指标是远远不够的。在3G 智能手机大行其道的移动互联网时代， 人们能够随时随地接入网络，对信息服务应用的期望越来越高。充分关注用户需求和实际体验，在这个基础上进行服务创新，对于正在向综合信息服务提供商转型的电信运营商来说，是机遇，也是挑战。
在移动互联网时代，“网络能力”已经扩展为“网络+业务平台+终端”[1]。这里的网络指的是基础网络， 负责大容量、高速地传送比特；业务平台和终端协作组成业务网络，提供个性化业务与应用，其中，业务平台提供业务能力和必要的管理控制，终端负责给用户良好的业务体验。
目前，正处在从基于供应链驱动的经济向基于用户需求驱动的经济转变中[2]，如全球经济节奏加快、信息过剩、生产过剩、定价权丢失、产品生命周期缩短等。在这个时代，能够理解和掌握可盈利的用户需求，并且由此展开创新和生产运营的企业将成为胜利者。
用户满意度是做好服务所追求的目标，而用户满意度取决于用户的期望和实际体验之间的差异。服务提供者追求的是满足甚至超越用户的期望以及由此带来的客户关系的维系。因此，服务的价格相对于有形产品，常常显得不是那么敏感。从提供电信产品转向提供服务，将有利于企业摆脱价格竞争，获得更好的收益。
在电信服务领域，由于计算设备的通用化、生产效率的提升和运营商集中采购带来的价格压力，使得设备制造商从出售设备转向提供服务：从关注提升效率为中心的供应链驱动的企业转向更加关注客户未实现需求的需求驱动的企业。从某种意义上讲，云计算正是在这种背景下受到热捧的。对于用户来说，云计算所提供的服务使用起来更简单，其实这是咨询商、解决方案供应商提供更多的服务换来的。除了虚拟化和资源池化等基础性工作，做好云计算的关键是要从特定用户的特定需求出发，提供计算能
力（IaaS）、平台能力（PaaS）和软件应用能力（SaaS）。
事实上，从提供产品转向提供服务的趋势在通信和IT界已经成为共识，最典型的例子是以移动终端为中心的服务竞争。为了让用户有好的体验， 互联网业务提供商如Google、Amazon 等推出了自己的移动终端， 并积极切入移动终端操作系统的研发； 移动终端厂商Apple、Nokia 等更是在掌控操作系统、不断推出时尚终端的前提下，开展软件商店的运营；传统的IT 厂商如Microsoft、联想等也从桌面系统向移动终端、云端延伸发展。看似各有主攻方向，实则殊途同归，业务的实现涉及到业务平台、网络和终端，更
形象地说，涉及到“云、管、端”。要做好用户体验，需要网络运营商、业务应用提供者、终端厂商的良好配合，这需要很多的沟通、协调和协作。为了能够快速提供业务、获得用户的青睐，各方势力都希望能利用已有优势补齐短板，全程掌控提供服务的各个环节。
3 做好服务的关键因素： 思维方式的转变———以用户需求为中心和起点
（1）认识用户，以用户为中心
以用户为中心， 这可能是近年来业界最常见的口号了，可是在实际的企业运作当中，还没有摆脱传统电信业务的发展模式，即具有资源分配权的各级管理部门主要的工作是分配指标、定KPI 和激励政策，而靠近一线的单位则主要是按指标和KPI 去放号， 产品导向仍然比较明显。
要想真正改变这种局面，首先需要改变思维方式。在产品研发过程中或上线之前，企业通常会进行用户调研，这无疑是了解用户需求的重要途径。但在调研实施中常会出现两个误区：第一，在调研之前，没有对用户进行认真的研究，形成合理的、必要的假设，而只是简单地询问企业关心的相关问题；第二，调研集中于对用户现实需求的了解，对用户潜在的、正在形成的需求则考虑不多。应该如何准备市场调研、问哪些用户、问什么？ 回答好这些问题是形成以用户为中心的思维方式的开始。
（2）了解用户需求，以用户需求为起点
需求是由用户实际需要和价格因素决定的，是在一定价格下用户对产品或服务的需求量。对于企业来说，满足用户需求是为了获得利润，也只有满足用户需求才能获得利润。
通常情况下，用户需求除了物理（功能）层面的，还有心理和感情层面的，如拥有iPhone 已成为时尚的代号，这其中除了Apple 使用便捷、设计精巧、应用丰富之外，还有心理层面的因素。相对于功能层面的需求，心理层面的需求获得满足所需要的代价更难量化，用户的满足感会更强烈，为此用户愿意支付更多的费用。以了解用户需求为起点，以满足用户未实现的、可盈利的需求为基础，同时又超越物理层面，给用户良好的体验，这就是服务的价值，同时也是企业从提供产品转向提供服务的深层次原因。
（3）了解用户买什么、为什么买企业不仅要知道用户在买什么，还要知道用户为什么买，进而找到最赚钱的用户及其需求集，并建立以实现这些需求为中心的发展策略和运营流程，这是参考文献[2]中的核心观点———不仅要知道用户的现实需求，还要知道其潜在的、将出现的需求。这正如路程和速度的关系，速度是高一阶、更具趋势性的知识。Peter Senge 在《第五项修练》里讲的结构决定趋势也表达了类似的概念。
（4）关注最好的用户企业应该重点关注哪些用户需求呢？ 首先要了解谁是最好的用户，即那些对企业贡献利润最高的用户。找到这些用户，发掘其未被满足的需求，对产品、服务进行差异化设计以满足这些需求，进而调整内部组织和流程以适应这
种生产、运营方式。很多时候用户很难明确地说出自己的新需求，因此企业必须通过研究，建立必要的假设、进行必要的猜测。与用
户沟通和对其进行合理的引导，是一种很重要的获得未来需求的方法。
（5）创新：以用户需求作为差异化的基础
从了解最好的用户开始，发现其未被满足的、可盈利的需求，然后创新、差异化，实现这些需求。对于提供服务来说，创新的范围不止是产品研发和服务流程设计，还包括营销、制造和销售等各种相关流程的创新。
（6）移动互联网时代：用户体验制胜的策略———让用户用得爽对于移动互联网来说，体验就是服务。为了做好用户体验，腾讯、开心网等互联网公司的高级管理者常常半夜还在网上了解用户对公司业务的评论，并第一时间将系统的问题和用户需求反馈到开发运营团队；近期最流行游戏“植物大战僵尸”的开发团队在完成开发后，更是集体上网回答用户的问题。
用户使用业务时方便、快速、爽的体验是要端到端实现的：发现新业务—下载新业务—使用新业务。在这个过程中，终端是入口和直接体验、互动界面，平台是服务的提供者和后台。要做好的移动互联网业务，或者自己掌控所有关键环节，或者加入一个能够掌控所有环节的领导者建立的生态系统，二者必居其一。
4 做好服务的技术手段：转型中电信运营
商的网络、平台策略在移动互联网时代， 电信运营商的核心工作是什么？2009 年7 月， 中国电信总经理王晓初给出了答案： 在终端、网络（管道）、平台和应用4 个重点环节中，网络（管道）和平台是中国电信要自主创新、做到极致的核心，终端和应用则主要靠合作。2011 年初，王晓初又提出中国电信要做“智能管道的主导者、综合平台的提供者、应用和内容的参与者”。中国移动近期也提出要做平台的运营者。可以看出，尽管时代变了，电信运营商的基本创新仍然应该围绕其核心能力，即网络和平台，当然还包括以支撑系统为代表的服务交付和管理流程。
（1）智能管道的主导者：满足用户需求———大带宽、高速度、按需传送
技术进步包括网络带宽和传送速度的快速提升、终端技术的飞速发展， 为移动互联网应用带来了更多的可能性；同时，业务应用的体验让人们对更多更好的应用充满期待，反过来也对技术提出了更高的要求。不断追求更高效、更可靠的信息传送是电信运营商的目标，为大众提供更高的带宽和速度是电信运营商建设智能管道的潜台词。网络发展智能走向两边（平台和终端）的趋势，也使得更大容量、更高速度传送成为人们对基础网络最重要的期待。作为网络发展的主力军，电信运营商面临的最大挑战是如何建设和运营更大带宽的网络、更好地经营网络流量以及为用户提供有质量保证的、更好体验和价格更合理的网络服务。其中重要的目标是优先满足较高价值的、有效益的流量，使用户良好的业务体验和网络建设升级形成相互促进的正向循环。要做到这一点，要从了解用户需求尤其是可盈利的用户需求开始，按用户需求进行传送。中国电信在部分省市已经部署了动态带宽控制系统（DACS）平台，能够提供根据用户需求动态分配带宽的服务，这对于智能管道建设来说是一个好的开端。
（2）综合平台的提供者：从用户需求出发的“具体—抽象—具体”的迭代用户需求的多样化决定了应用的差异化，APP Store的巨大成功一方面证明了长尾效应的存在，另一方面也说明了应用开发需要大量的资源， 绝不是运营商可以包办的。运营商的责任是建立必要的基础设施和运营方式，如建立业务运营（管理）平台和必要的技术规范，为开发商提供应用上线、业务交付、收费分成等业务服务流程，起到创新引导、业务孵化和应用聚集的作用。具体来说，业务平台方面的挑战是双重的：一方面要准确理解用户需求，抽象出业务平台所需要的公共能力；另一方面要结合网络基础能力和IT 基础设施实现这些公共能力。建立平台是一个归纳总结和抽象公共能力的过程，而基于平台的应用开发则是一个演绎分化的过程，这两个过程的共同点是必须对用户需求进行深入的分析和理解；不同的是，前者是寻找用户需求的共性、建立公共基础能力以支持这一类业务的快速实现，而后者则是利用平台提供
的基础能力，深入挖掘用户的个性化需求，进一步实现差异化。正是这两个过程的持续互动推动着业务创新的不断发展。首先是需求推动具体的业务创新，通常伴随着独立业务系统的产生，这就是《公司进化论》中所说的复杂系统模式，是新技术和新市场的先驱，建立在集成架构之上的服务导向型产品，需要较高价格的支撑；当业务逐渐发展和成熟时，如果能够通过建立更有效的业务模型、抽象共性能力等方式， 逐步找到一种系统化、自动化交易的方式———建立业务平台，以确定的流程进行生产，就可以实
现从复杂系统模式向规模运营模式的转换，将业务拉回到运营商擅长的轨道上来。
这种“具体—抽象—具体”过程是业务发展和平台建设互动的基本流程。电信运营商早期做业务时，往往是一个业务一个平台，形成了一个又一个的“烟囱”。为了解决这一问题，出现了理想化的统一平台，如中国电信的综合业务管理平台（ISMP）和综合业务接入平台（ISAG），这就走到了另外一个极端。协同、统一的方向是对的，但没有业务分类模型基础的大而全的平台，不是由具体业务抽象而来，实际运营中效果并不好。鉴于平台抽象过程的复杂性和平台运营的持续性特点，企业必须根据自己的实际能力（包括对业务的熟悉程度、对用户需求的理解、是否具有促进业务发展的差异化的核心竞争能力、是否拥有强有力的开发运营团队等），选择有市场潜力的、自己能够做到最好的业务平台进行发展。从这种意义上讲，有所为有所不为是个好的策略。
（3）建立完整的业务（应用层）管道———别忘了终端移动互联网带来的技术可能和市场热情使得人们对通信、信息、文化和娱乐服务的需求不断涌现，为了在统一的网络上满足这些新的需求，建立业务平台是一个必然的过程。另一方面，从手机发展而来的智能终端，不但保持了随时跟随用户的个性化特征，同时由于计算能力的提升和设计理念的变化，已经成为强大的、几乎无所不能的个人微微型计算机，是用户使用信息业务的第一门户，是运营商、服务商接触用户的第一界面。某种程度上，终端代表着需求、用户的体验以及用户本人。
“云+端”模式已经成为流行的移动互联网的服务提供方式，终端是好体验的直接载体，与网络平台配合，才能形成完整的业务管道， 如Apple 的iTunes 服务是典型的平台+终端的业务管道模式。为了不被哑管道化，运营商对于与电信核心业务相关的技术规范和标准等应该继续加强研究，以引导产业链向有利于规模运营的方向发展。这方面的一些关键问题包括：作为网络能力的延伸，终端应该具有哪些特性？针对信息服务的主流业务，网络侧（包括平台）与终端应该怎样分工？ 是否应该建立保证业务体验与
终端类型无关的中间件平台？ 应该采用专门技术（如Widget）包装哪些终端资源基础能力，以便进一步提升网络运营效率和用户的业务体验？
（4）电信能力的开放：给合作伙伴和用户之前自己先用好通过把自身能力基础设施化、公共化，实现从单一功能向平台承载的商业模式转型，是诸多企业不约而同的选择。从探讨软交换体系引入开始，电信界就在讨论能力开放问题，到现在还没有看到合作伙伴应用电信业务能力进行应用开发的成功案例。其实这还是需求的问题，合作伙伴到底是谁？ 未来需要什么样的能力？
运营商有很多独有的信息，最重要的如用户及业务消费信息等，在企业运营所有流程中几乎都可以用到这些关键的信息：新业务开发应该找谁作需求调研？ 业务上线时应该向谁作重点推介？ 与用户交互时有哪些交叉营销的机会？ 做促销时怎样做到更精确？
除了用户管理这个最重要的差异化能力，终端与网络平台配合带来的定位、支付、安全认证等基础能力也是运营商未来可能开放给合作伙伴和用户的重要能力。定位能力使得通信相关的场景多了一个维度，产生了无可限量的业务想象空间；由于随身携带和计算能力的优势，基于移动终端的支付能力将可能成为改变未来的交易手段；安全、认证、鉴权等则是与用户管理相关的、支撑着各种重要应用的基础能力。运营商如果能用好这些基础能力， 就可以取得经验，逐步抽象出关键的、共性的知识，从而建立起基于用户管理、基础通信、视频通信、认证鉴权、定位、支付、计费、信息发布等基础能力的平台，进而可以有选择地建设分类的业
务平台， 这些平台将和合作伙伴的相关业务平台一样，方便地使用底层基础平台开放出来的规范和好用的基础能力。而这些分类的业务平台，则将帮助更多的服务提供者快速开发出满足特定市场需求的好的应用。实践证明，能力开放并不是一件容易的事，与平台运营一样，需要持续运营和示范效应。在向合作伙伴和用户开放之前，自己先用好这些能力和信息，是实现突破的一个好办法。
（5）应用和内容的参与者：合作还是自己做运营商已经初步建立了基地化运作的互联网业务运营机制，但与机制更灵活、创新意识更强的外部创业型企业正面竞争，成功的难度仍然是很大的。运营商的整体资源能力包括用户管理能力、渠道营销能力、对终端的影响力等，是这些运营基地可以利用的一些优势。
合作还是自己做？ 对于运营商来说， 好的策略是先做好智能管道、基础平台以及选定的业务平台，在充分了解用户需求和业务特征之后，选择自己能够做好的方向做自有品牌的互联网业务。判别的标准仍然是：能否充分地满足可盈利的用户需求，进而基于服务的价值拿到业务定价权。
5 在向综合信息服务提供商转型中，运营商最缺的基础能力———软件实施能力
（1）软件开发是现代社会生产中最基础的能力，也是服务的基础实现能力从计算机诞生开始，软件就逐渐在产品设计、生产、运
营、服务等方面承担着越来越重要的作用。毫不夸张地说，软件已经成为社会生产和消费过程中最为重要的基础能力。中国最大的电信设备制造商华为，其实早就是中国最大的软件企业；微软更是靠着强大的软件研发能力，成为世界IT 界的翘楚；以创新设计和完美体验著称的苹果，实际上也是顶尖的软件企业，IOS 系统、App Store 平台以及以iTunes 等为代表的业务管道，都是由软件实现的。事实上，以软件的创新带动公司的全面发展，正是微软和苹果这两个看起来完全不同的公司的共同基因[3]。
在史蒂夫·乔布斯看来，软件其实就是用户体验。我们也常常说，服务、终端就是用户体验。事实上，软件是服务的实现，是良好用户体验的基础载体，是终端、业务应用体验不可分割的一部分。在互联网界，成功的公司基本上都是技术公司，软件能力是公司良好发展的必要条件， 好的开发团队能够快速、规范地推出和运营业务平台及应用，帮助公司实现战略意图。
即使是在电信业内，软件能力也已经成为企业的核心竞争力之一。电信业务支撑系统、网络运营支撑系统和管理支撑系统在业务开发、运营维护中所起的作用日益凸现；软交换、IMS、业务平台这些新的网络、业务单元也已经越来越多地依靠软件实现。拥有同时熟悉业务和软件技术团队的企业将在电信业竞争中获得更多的话语权。近期国内电信支撑系统相关的并购和垂直整合（如亚信并购联创、华为并购朗新），说明了这样的趋势。
（2）基于“平台—复用—快速开发”的软件开发方式是互联网/移动互联网时代制胜的关键在全球经济时代，由于信息传播加速和制造业的效率提升及价格走低、软件能力的普及、风险资金的助推，新的业务方向上会有很多创业者同时发力，赛跑的局面是极常
见的。为了能够迅速扩大用户群，抢占消费者头脑中的定位，企业必须最快地推出业务并持续快速地改进业务的用户体验。这就要求在软件实现过程中，必须做好软件系统的架构，以保证系统在频繁的升级中保持高性能和高稳定性。基于平台和软件复用的开发能力是实现好的系统架构、开发出高性能和高可靠性的规范化软件的好方法，也是保持快速开发甚至实现加速开发的基础。要在激烈的竞争中脱颖而出并持续领跑，基于“平台—复用—快速开发”的软件开发方式是必不可少的。业界著名的公司如Google、Facebook、腾讯、百度，还有最近在美上市的360、人人网等，都是以平台为基础的、快速开发和持续改进为特征的互联网运营公司。
（3）在互联网/移动互联网业务运营中，运营商必须补齐软件能力的短板软件就是服务， 做互联网服务没有软件能力是不行的；互联网业务是运营出来的，好体验是通过软件持续升级实现的。长期以来，运营商的开发都是采用外包方式，这对于稳定的、业务需求相对明确的业务来说是没有大的问题的，但是对于需求在逐步显现并不断变化的、用户体验至上的互联网业务来说，是不合适的。项目可行性论证和立项、开发商选择、需求分析、系统开发和接受性测试、系统上线和验收，这是个漫长的过程。当系统需要改进时，运营商需要和开发商谈费用、谈合同，也许还要再立项；如果出现更换开发商的情况，局面就更复杂了。当竞争者每天
甚至每时每刻都在改进软件的业务体验的背景下，这种按部就班的外包开发模式是不可能获得成功的。运营商从事的互联网业务，尤其是基地化运营的互联网业务目前正面临这样的难题。要在互联网业务上有所突破，运营商必须遵守互联网业务的发展规律，重视和培养自己的开发队伍，并逐步建立起基于“平台—复用—快速开发”的软件开发和运营模式。基于目前运营商的能力，全面实施这样的战略肯定是有困难的。可行的方法是采取有所为有所不为的策略，选取有限的对运营商有利、有前途的方向（如支付、定位等应用），培养新业务和开发能力，逐步建立开发运营一体化的新业务发展模式。如果这样做还有困难，至少要引入有实力的软件开发商作为战略合作伙伴。在这种情况下，运营商要拥有懂得软件开发和过程管理，如软件需求、软件架构管理的人才，能够驾驭这种较为紧密的外包开发方式。毕竟，软件开发能力是基础能力、互联网业务运营者的生命线。