创新发展模式 完善网运支撑体系
网运部 马泽雄
创新发展模式，实质就是创新发展理念、发展思路，也就是对发展方式、发展定位和发展目标的创新。近两年来，随着网运支撑职能的调整，网运部一直在探索新形势下的支撑发展模式。提出支撑工作重心由以网络为主线调整为以业务为导向，建立和完善以网络为基础、以业务为导向的全业务网络运营高级支撑体系。
创新网运支撑发展模式，首先就要更新观念，要有科学发展的观念，克服对传统支撑方式的路径依赖思维方式。创
新网运支撑发展模式需注意处理好几个方面的特性：注意支撑工作的地域性，需处理好集团与省内两个层面的关系，坚持贴近实际、贴近现网，以省内为基础，提升服务集团；注意支撑工作的研发性，加强应用技术研究，坚持在支撑中开展研发，在研发中做好支撑；注意支撑工作的效益性，聚焦关键支撑、突出重点支撑、引领高端支撑，强化研发性支撑、深化督导性支撑、丰富咨询性支撑，提升支撑价值；注意支撑工作的计划性，强化支撑工作项目化运作，展现支撑成果，增强支撑工作的计划性。
创新无穷尽、探索无止境，唯有不断创新，才能不断发展。
张扬特长，突出差异化
网运部 杨维忠
支撑板块，有着光辉的历史，但也急迫面对转型和突破。支撑板块要深刻理解在技术融合发展、运维组织架构发展变化所带来的环境变化的严峻性，要发挥研究院的技术优势，强化高端支撑、督导性支撑、研发性支撑的作用，提升支撑板块的价值。同时，协调好集团和省内的支撑工作关系，以省公司重点支撑、专项支撑，在集团推广，提升支撑价值；处理好支撑与研发的比例关系、现网支撑与理论研究的关系，不能为支撑而支撑，而是要在支撑中拔高工作价值，提高支撑的层次和水平，提升支撑工作的价值，力争成为行业领头羊。
创新文化
网运部 王谦：
网运支撑部支撑向研究转变的过程中，迫切需要完善部门技术研究的创新文化建设。以前，支撑面对的是设备，接受的任务，工作职责明确单纯，领导分派是员工开展工作的主要方式。研究与支撑则完全不同，更加鼓励员工创新思考，张扬个性，能在工作中不断发掘问题，提出有价值的研究方向。转向研究，个人认为将更加有利于激励和提拔具有主动精神、积极思维的员工。网运部的创新文化，在于鼓励“自主创新”，让提出创新思维的同事担纲项目负责人，研究自己感兴趣有心得的技术问题，从而取得更好的绩效呈现。这样，一方面员工的职业生涯发展除了部门进行适度的引导外，员工自身也具有了更大的自主权利；另一方面部门获取了更多的研究课题选择和项目经理人才选择，取得部门和员工发展双赢。
突破惯性思维
网运部 李力卡
网络运营水平关系到电信运营商的战略成败，运营支撑能力是重要的基石。随着网络的演进发展和一二线支撑剥离，我院支撑工作内涵发生了巨大的变化。我们必须顺应这种变化，首先，突破传统支撑的惯性思维，转变发展方式，面向网络，面向产品，面向客户做综合支撑；其次，把被动支撑转变为主动研究性支撑，聚焦高端需求与重点问题，把支撑工作项目化，提升支撑的价值；最后，支撑体系与研发体系有机组合，通过机制创新，做到产品研发与运维支撑并驾齐驱。运营专家提前加入产品研发环节，这有利于在系统或产品上线前就评估出新系统、新产品可能存在的风险和问题，可以提前准备好相关测试规范、维护规程和综合解决方案，进一步完善产品应用和维护功能，实现新系统快速有效部署，以及业务产品成熟发布与安全应用。
让产品创新更靠近用户
IT运营支撑部 谢晓军
目前我院的产品创新主要围绕集团公司的产品开发流程组织，不仅产品开发周期长，涉及团队广（内部价值链长）难以协调，更为致命的问题是与用户距离遥远，根本无法了解最终用户对我们产品使用的体验和感受，也难以体现研究院创新工作的价值和意义。因此，建议对创新机制做一些补充和完善，以缩短我院产品创新与用户的距离，甚至直接面向用户。
第一，采取内部创投模式推进互联网应用研发。通过内部创投的形式自愿组织3-5人的项目团队进行基于互联网的产品创新研发推广试验，提供基础设施及研发经费支持，并持续给予2-3年的培育和扶植。产品研发方向的选择上，主要基于产品研发团队自己的创意，经过院技术委员会甄选后产生，纳入院自立项目进行管理，每年进行阶段目标的考核，比如发展试验用户数等。
第二，利用手机应用商店推广研究院自主创新产品。手机应用商店虽然是面向外部开发者的产品创新平台，但同时也为内部创新提供了一条面向最终用户的捷径，而且研究院利用自身在网络、IT和终端等方面的技术和情报优势，可以更好地进行手机应用的研发。同时，由于手机应用越来越明显的碎片化趋势，可以鼓励员工充分思考和挖掘日常生活和工作中碰到的难题，整理成手机应用研发需求，然后进行研发并投放到应用商店进行推广，这非常适合安排成一项群众性创新活动。
当然，我们目前渗透到集团公司产品研发环节的产品创新工作仍然是基础，这两点只是一个补充，提出来大家一起讨论，不尽之处，敬请指正。
需求引领，运用创新性的手段突破瓶颈
IT运营支撑部 邢豫
在运营支撑工作中，关于创新我的体会是，创新活动更多是问题驱动或需求引领，创新是一种手段而不是目标。不是为创新而创新，而是针对性的解决某些疑难问题，更好、更快、更方便的满足系统或客户的需求，当传统和常规性的手段无法满足需求时，采用创新的管理手段和技术手段来突破瓶颈，最终让客户享受到创新带来的价值。
创新的基础，我理解有四个方面，一是透彻的分析问题或需求本质，二是积累丰富的领域知识，三是具备创新型思维，四是追求精益求精的使命感。在具体工作中，就是坚持以客户为中心的视角去对标找差距，知己知彼；开拓思路，消除路径依赖，大胆假设，小心求证，从发散到聚焦；然后厚积薄发，温故而知新，借鉴和尝试其它领域已有先进成果，自主探索，提出创新的思路和方案。
棍扫一大片，枪扎一条线
——关于支撑和研发之间的辩证关系思考
IT运营支撑部 田熙清
研究院从03年开始提倡“贴近企业，贴近市场和贴近网络”，使研究院和省公司、集团公司之间的关系更加紧密，因此就有了很多支撑性的工作和临时任务，即所谓“秘书型”工作。而创新是研究院发展的源泉，常做一些支撑性的工作，如何去创新研发，使得很多同事发出感慨：站在支撑工作的米字路口上，非常的迷茫。
支撑性工作和创新研发之间如何做到一个辩证的统一，个人觉得要做到“棍扫一大片，枪扎一条线”，即通过横向地大面积对集团公司和一线省公司的支撑过程中，要有敏锐的洞察能力和嗅觉，找到一些客户想要的，企业亟需的有市场潜力的研发方向，然后通过“枪扎一条线”，静下心来，投入资源，把这个研发方向做深做大，从这个角度来看，支撑是手段，创新研发是目的。在“棍扫一大片”的时候，既要听听集团公司、一线省公司的想法，也可以多听听一线客户经理，甚至营业厅、114和10000号座席（可以在座席插上一个耳机同步听）上客户的意见，很多小小的idea，从学术上来看没有多雅，但能够解决企业一些难题，创造很大价值。在“枪扎一条线”的时候，要学会忍耐寂寞，最后的结果，也许成为先锋，也许成为先烈，同时研究院也应该允许这样的失败。
最后，在做出一些好的产品之后，可以多和一线的省公司、地市分公司进行互动，互动的公司可以选择一些沿海或中西部较为发达的省公司，他们的积极性也许比一些发达的省公司更加的积极和高效；互动的切入点，可以选择在省公司的年度经营分析会上，由院领导带队进行创新产品的推荐和试商用，那个时候公司的管理层和地市公司领导都在，效果将会更佳。
